"تستطيع أن تحلم وأن تبتكر.. وتستطيع أن تخطط وتبني. ولكن.. لن نستطيع تحويل الحلم إلى حقيقة بدون الناس." لا شك في أن "والت ديزني"شخصية عبقرية وأن المقولة المنسوبة إليه حقيقة بديهية، ولكنها أيضاً حقيقة منسية.

كرجل أعمال طموح أنت بحاجة إلى الأفراد الذين يترجمون حلمك إلى واقع، ولذا فأنت تسخر ملكاتك ومهاراتك من أجل موظفيك، واضعاً نصب عينيك أهداف شركتك. ولكن لوعاش " كريستوفر كولمبس " في عصرنا هذا فلن يجد عدداً من البحارة يتبعونه في رحلة مضنية لا علاقة لها بأهدافهم، سواء كانت رحلة وجهتها جزر الهند الغربية أوالمريخ! قد يتبعه في البداية نفر من المغامرين، ولكن سيلوذ بعضهم بالفرار في أول ميناء ويقفز بعضهم الآخر إلى أول سفينة تقابلهم. وبنفس الطريقة يمكن أن يتسرب الموظفون من شركتك.
موت وظيفة الأحلام:
حتى منتصف هذا القرن كان أمل كل شاب يتعلق بما يمكن أن نسميه "وظيفة الأحلام"، أي الوظيفة التي يستقر فيها مدى الحياة. وأصبحت الشركات الكبرى مراكز جذب لأصحاب الشهادات والمهارات الذين علقوا كل أمالهم على الوظيفة، على اعتبار أن الشركة سوف تعتني بهم وتضمن مستقبلهم. لكي يحصل الموظف على رضا شركته كان مستعداً للإقدام على أي شيء: من التأخر بعد مواعيد العمل إلى السفر لإنجاز أعمال صعبة، وإطاعة الأوامر بحماس حتى كان يندر أن يوجه الموظف سؤالاً لرؤسائه. كان حلم الموظف يتبلور في  أن يصبح "مخضرماً في الشركة" رافعاً شعار: "شركة واحدة.. ومهنة واحدة.. مدى الحياة".

ولكي تحافظ الإدارة على وهج الحلم وبريقه كانت تركن إلى سياسة "الجزرة والعصا". الجزرة هي الوعود البراقة التي تنتظر الموظف الأمين الدؤوب من علاوات سنوية وتأمينات ومكافآتوتقاعد وفرص ترتقي لمناصب أعلى. أما العصا فهي التهديد بأن يفقد كل هذه الميزات ويفقد معها الشعور بالأمان.
أما الآن، ونحن على أبواب القرن الحادي والعشرين، فقد تغيرت الصورة. فمنذ مطلع التسعينات فقد المئات والألاف من الموظفين وظائفهم في مختلف الشركات، بسبب استشراء وباء الإنكماش وضغط الإنفاق وغيرها من السياسات التي جعلت من الموظف كبش فداء. حتى وصل هذا السلوك إلى اثنتين من أعرق الشركات وهما " أبل " و" أي بي إم "، اللتان تخلتا عن ولائهما وأعلنتا عن فصل وتسريح أعداد غفيرة من الموظفين. فكان ذلك نعى وتأبين لوظيفة الأحلام.
النظام الوظيفي الجديد:
"اعمل بجد.. استنفر مواهبك، ونحن (الشركة) سنعتني بك طوال سنوات العمل وفيما بعدها ايضاً ". كان ذلك بمثابة ميثاق الشرف المهني غير المكتوب. ومنذ أن احيل هذا الميثاق إلى المعاش، تبددت فكرة الوظيفة الواحدة مدى الحياة، وتبدد معها "الأمان الوظيفي" لقد أصبحت وظيفة اليوم تتسم بعدم الاستقرار وعدم الأمان. المشهد الذي سيتكرر في السنوات المقبلة، ليس فقط أن تنكمش بعض الشركات وتخفض حجم عمالتها، بل أن تختفي أسواق بجملتها أوصناعات برمتها بين ليلة وضحاها. وهكذا، فإن الشيء الوحيد المضمون في النظام الجديد هو: " لا شيء مضمون! "  ومن ثم، فإنه مع استقبال كل يوم جديد، سيتسائل الموظف في سريرة نفسه: " ربما يكون هذا اليوم هوأخر يوم لي في المؤسسة!.. أنني أثق بقدراتي ولكن هذا لن يحميني إزاء قرار مفاجئ بالــهندرةأوالإندمــاج أوالإنكماش... إلخ."
لا شك أن ولاء مثل هذا الموظف، الجالس على فوهة بركان، سيكون لنفسه وليس للمؤسسة. فهوسيضع إحدى قدميه داخل الشركة، ويراقب الأحداث، ويراوده هاجس دائماً: ليس هو" هل ســأغير وظيفتــي الحالية؟" ولكن "متى سأبد وظيفتي الثانية أوالثالثة.. أوالسابعة!"  وبذلك تغير الشعار الوظيفي الجديد من: " اعمل بجد لأن الحياة صعبة " إلى " العب بذكاء لأن الحياة قصيرة " لقد حدث تغير عميق في منظومة الدوافع والقيم، فأصبح تحقيق الذات أهم من تحقيق الثراء.

هجرة الحب:
لماذا تتعثر عشرات ومئات الشركات في تنفيذ خططها؟ وتتراجع حيث كان يجب أن تتقدم؟ إنها هجرة الحب!
إنها السكرتيرة التي تردد دائماً " هل من خدمة أؤديها لك؟ " والموظف – ومدير القسم – الذي يراقب الساعة في كل ساعة، وهولا يطمح لشئ سوى انقضاء اليوم بسلام.
فهل هؤلاء بحق هم خريجوالجامعات الذين طالما قاموبمختلف الأنشطة الرياضية والفنية بكل حب؟. وهل الذين طالما أبدعوفي المعامل والورش ومشروعات التخرج؟! أين ذهب الحماس والإنهماك ؟ أين ذهب التطلع نحوالأفضل ؟ أين ذهب الكفاح المشبوب بالأمل ؟ لقد ماتت كل هذه القيم على مسرح الروتين والخوف من الخطأ والشعور بالاغتراب، وتحول الموظف من " إنسان " له تفرده وحلمه ورؤيته إلى " موظف " مصبوب في قالب اسمه " الوظيفة "، مطلوب منه أن يركض ويلهث، دون أن يدري إلى أين ولماذا! فهل يستطيع أن يعمل  "من القلب" بعد أن أصبح القلب مغلفاً باليأس؟
القلب هوالذي بنى الأهرامات وهوالذي صهد إلى افضاءّ ولكنه اليوم أقل الموارد استخداماً في المؤسسات، رغم كونه خزانة الوقود العاطفي والعناصر المشعة الجديرة بتحقيق المعجزات. استعرض في ذاكرتك أعظم الأنجازات التي حققتها شركتك. إنك لن تجد ورائها بالضرورة استراتيجيات عبقرية أوخططاً ذكية تم تطبيقها. ولكنك، بلا أدنى ريب، ستجد ورائها: "موظفاً ذا قلب سليم وأحلام كبيرة"!
ونحن لا نتسائل: "لماذا اغلقت أبـــواب القلب الموصدة ونوقع أصحابها في حـب شركتهم؟
- رؤية ومنهج
ما الذي أجبر عشرات الآلاف من قدامى المصريين على أن ينكبوا نحوعشرين عاماً على بناء هرم يربوعدد حجارته عن ٢ مليون حجر ويزن أصغرها نصف طن؟ هل هي السخرة؟ هل هوآسب لقمة العيش؟ أم هي الرؤيا المشترآة والهدف الأعلى الذي يؤمنون به، من أصغر عامل إلى أكبر مهندس إلى الفرعون نفسه؟
إن عملا آادح ا بلا رؤية يضحى عبودية. ورؤية بلا عمل تظل حلم ا وسرابا. أما الرؤيا التي تمتزج بمنهج عمل فهي مطلبنا، لأنها رؤيا تفجر الطاقات. هذا أب لا يفتأ أن يصيح في وجه إبنه: "استذكر دروسك.. استذكر دروسك" وآخر يلح على إبنه "اجعل التفوق هدفك". بينما أب ثالث يقول للابن: " ينبغي أن تستذكر دروسك؛ لأن المذاآرة هي الطريق لتحقيق التفوق الذي تنشده" الأب الأول يقدم لنا نموذج العبودية (منهج بلا رؤية) والثاني يقدم نموذج الحلم (رؤيا بلا منهج) أما الأب الثالث فيمثل نموذج الرؤية الممتزجة بمنهج عمل.

المفتاح الأول: استحوذ على قلوبهم
تأتي أعلى مستويات الأداء وتتولد من القلوب الفعمة بـــالحب ز فــإذا استطاعت شركتك أن تصل إلى قلــوب موظفيها فتسطتيع أن تقدم أرقى مستوى أداء يمن لبشر أن يحققوه. هناك إستراتيجيتان لفتح أبواب القـلب والنفاذ إلى أغوارها:
الإستراتيجية الأولى: رؤية تفجر الطــاقة:
الرؤية المفجرة للطاقات ليست مجرد أهداف هلامية ولكنها فلسفة ومنهج واضح ومحدد يمكن تلخيصه في عبارة واحدة يفهمها العقل، وتستقر في القلب فتكون باعث ا ومحركآ يستحق بالفعل النهوض مبكر ا وترك دفء الفراش في أيام الشتاء الباردة والاسراع إلى للعمل. شرآة "فورد" للسيارات لديها رؤيا تقول: " تحقيق الكفاءة مهمتنا الاولى". وتتبنى إحدى شركات البناء رؤية تقول: "شيد منزلا.. يأت العميل". وشرآة استثمارية أخرى يعتنق موظفوها رؤية من ثلاث كلمات: "الأفراد - الخدمة - الأرباح"
وقف "بيل ويننجينهورن" رئيس جامعة "موتورولا"، ذات يوم، ليلق خطاب أمام مسيرة لحرآة الحقوق المدنية قوامها 2/1 مليون شخص. لم يقل لهم:" سأقدم لكم خطة إستراتيجية عظيمة". ولكنه استهل خطابه قائلاً:  "لدى اليوم حلم.." فقد كان يؤمن بالحكمة التي قالها سيدنا سليمان عليه السلام:   "بلا رؤية يجمح الشعب".

الإستراتيجية الثانية:  نحن نساهم في استقرار حياتك العائلية:
*عندما تكون زوجة أحد الموظفين في بنك "إنتر ستيت"  في لوس أنجليس بكاليفورنيا تنتظر حادث ا سعيد ا، يمنح البنك لهذا الموظف جهاز استدعاء pager  آي يكون على اتصال دائم بزوجته في الأشهر الأخيرة للحمل، بما يمنحها الرعاية والاطمئنان اللازمان في مثل هذه الظروف.
*تطبق شرآة "هيلث آسوشييتس"، المتخصصة في الرعاية الصحية،تطبيق سياسة متكاملة تهدف لخلق التوازن بين المهنة والحياة العائلية، فهي مثلا تسمح  للموظف بأن يحضر طفله إلى مكان العمل إذا شاء. وأعلنت هذه الشرآة عن فيلم فيديولتعليم تربية الاطفال، فتهافت، في اليوم الأول فقط، ١١،٠٠٠ موظف ( ١٠ % من العاملين)على طلب نسخة خاصة منه.
مثل هذه اللفتات والترتيبات تشيع البهجة والحبور في القلب الموظف لما يتولد في من شعور بالرضا عن الدور الذي يضلع به كأب ورب أسرة. هذا الرضا يزيل القلق ويهدئ الصراع النفسي الطاحن بين متطلبات العمل والحياة المهنية ومتطلبات الحياة العائلية. ويعمق جذور حب الموظف لشرآته ( التي تهتم بزوجته وأطفاله)، فيتفنن هوبدوره - وقد امتلك صفاء الذهن وراحة البال - في العناية بمصالح شركته.

- بصراحة:
لاحظت موظفة الاستقبال إعلانا في الجريدة اليومية عن وظيفة شاغرة ينطبق وصفها تماما على الوظيفة التي تشغلها. وإذ راودتها الشكوك قررت أن تواجه مديرها الذي أآد ظنونها،فالشرآة تزمع فعلا تعيين موظفة جديدة مكانها. فماذا آان رد فعلها ؟ نشرت إعلانا في نفس الجريدة تقول فيه: "أنا مستقيلة!" وعندما عاتبها المدير قائلا:"ألم يكن لديك الشجاعة الكافية لتخبريني أنك مستقيلة!" قالت له:"وهل أخبرتني انك ستقيلني!؟" فهل يستطيع هذا المدير أن يدعى أن علاقاته بموظفيه مترابطة أوأنها علاقات قائمة على الاحترام المتبادل؟ لقد ذهبت موظفة الاستقبال، وقد تحل محلها من هي أآفأ منها. ولكن، هل سيشعر بقية الموظفين بانتماء حقيقي للشرآة بينما الشرآة لا تشعر بانتماء إليهم؟ وهل سيحتفظون بإيمانهم بأن نجاح الشرآة متوقف عليهم ومرهون بجهودهم ؟

المفتاح الثاني:  الاتصال المفتوح وثمرة التلاحم
"إذا كان علماء النفس لم يكتشفوا شعور ا سلبياً يحطم المعنويات، ويؤصل جذور اللامبالاة قدر الشعور بالعزلة والاغتراب، فإنهم أيضاً لم يجدوا شعور ا إيجابياً ينجز المسئوليات ويتخطى الخلافات ويتحدى الأزمات قدر الشعور بالتلاحم والانتماء ".
يتوق الموظف أن يشعر برابطة تشده إلى مكان عمله فيصبح هذا المكان أآثر من مجرد مورد رزق. هذه الرابطة لا تنموأوتوثق عراها إلا بالاتصال المفتوح. هل تريد أن تعرف ما إذا آان موظفوك يشعرون بتلاحم حقيقي مع المؤسسة أم لا؟  إليك هذه العلامات:
* يتكلمون مع المسئولين أوالزملاء دون خوف، ويجدون آذاناً صاغية لآرائهم.
* هم على دراية بما يدور في مختلف الأقسام.
* ينكبون على العمل بناء على التزام ذاتي وليس إذعاناً لعقوبات رادعة.
* وأنت آقائد تتفهم احتياجاتهم، وهم بدورهم يتفهمون احتياجات العمل والمؤسسة.

كيف نخلق التلاحم؟
أولا:  سماع النبض الداخلي: الإصغاء للموظف لا يقل أهمية عن الإصغاء للعميل
من الأمثلة التي يحتذى بها في هذا الفن "سام والتون"، صاحب سلسلة متاجر "وول مارت" الشهيرة. لقد كان مولع ا بزيارة الفروع المختلفة ومراقبة ما يدور فيها عن كثب. لم يتجشم "سام" هذا الجهد ويضحي بكل هذا الوقت لكي يعلم الآخرين بل لكي يتعلم منهم، أولكي يتحدث إليهم بل لكي يسمعهم. ذهب "سام" ذات يوم، عام ١٩٨٠ لزيارة أحد الفروع، ولم يكد يخطوباب المتجر حتى استقبله رجل متقدم في السن - لم يتعرف على شخصيته - وابتدره بلطف قائ لا: " أهلا وسهلا! مرحباً بك.. ليتك تسألني عندما ترغب فى الاستفسار عن أي شئ.." وهنا أدرك "سام" على الفور أن هذا الرجل يؤدى دور مزدوجاً، فهو، من ناحية، يبث العميل رسالة فورية تقول: نحن نرحب بك ونهتم بك. مثل هذه الرسالة يكون لها مفعول السحر في تشجيع العميل على الشراء، ومن ناحية أخرى، يستطيع هذا الرجل بحكم وقوفه بالباب أن يضمن عدم خروج أي زائر بسلعة لم يسدد ثمنها. وعلى مدار عام ونصف عمل "سام" على نقل هذه الخبرة إلى الفروع الأخرى. فأقنع مديريها أن يعينوا  موظفين لتحية العملاء! وقد آتب (سام) في مذآراته يقول: " 99% مما لدينا من أفكار نابهة استخلصناها من خبرات العاملون لدينا". تنفق الشركات الكبرى ملايين الدولارات على بحوث التسويق واستطلاعات الرأي بشتى وسائلها، وذلك بهدف فهم أعمق لسلوك العميل. ولكن، آل هذه الجهود تضيع هباء وتصبح قبض الريح إذا أغفلت الإصغاء للموظف الذي يصنع العميل!
من أعظم الأمثلة التي تظهر خطورة الدور الذي يلعبه الاستماع إلى النبض الداخلي للمؤسسة، التجربة التي قامت بها مجموعة شرآات "أميرتيك" للاتصالات. لقد أخذ أعضاء القسم المالي للإدارة الرئيسية على عاتقهم القيام بأنفسهم بزيارة جميع المكاتب الرئيسية للمؤسسة، ومقابلة العاملين فيها وجهاً  لوجه، حاملين معهم التقارير التي يطبعونها دوري ا ويوزعونها على الفروع. وآرروا طرح هذا السؤال عشرات المرات:" هل أنتم حق ا بحاجة إلى هذا التقرير؟" لقد تأآدوا من خلال هذه المقابلات أن بعض التقارير تمثل أهمية حقيقية، وبعضها يفيد نوع ا. وتوصلوا أيضا إلى التقارير التي لا تقرأ أبد ا، وقاموا بإلغائها. لقد اكتشفت هذا الفريق أن ثمة موظف كفء نشيط كان يمضي خمسة أيام آل شهر في تجهيز وآتابة تقرير لا يقرأه أحد. واستطاعت "أميرتيك" من خلال الاتصال المزدوج أن تتخلص من الأعباء المالية والإدارية التي تنفق على آتابة وطباعة وتوزيع ٦ ملايين ورقة!!

الإستراتيجية الثانية: فتح قنوات للاتصال المزدوج - الأخذ والعطاء:
دأب "إيد وولارد" رئيس شرآة "دوبونت" على توجيه هذا السؤال لموظفيه "ماذا تفعل لوآنت مكاني؟ " أما مديروالأقسام في "ميراج هوتيل" فيوجه كل منهم هذا السؤال للعاملين معه مرة كل شهر: "ما الشيء الجديد الذي تقترحون أن أقوم به هذا الشهر؟" وبعد أن يصغي ويدون مقترحاتهم، يقول لهم: "عظيم، وأنا أيض ا سأقترح عليكم شيئ ا تستطيعون القيام به بصورة أفضل هذا الشهر.."
قنوات الاتصال يجب أيض ا أن تنفتح ليس فقط بين الرئيس والمرؤوس، بل أيضاً بين الأقسام وبعضها. إليك هذه الاقتراحات:
* يناط بموظفي أحد الأقسام أن يمضوا نصف يوم في أداء دور "المستشار الجديد". حيث يقومون بتعقب موظف من أحد الأقسام أثناء قيامه بعمله ويلاحقونه بكل سؤال ممكن عن طبيعة العمل في هذا القسم:  "ماذا؟ وكيف؟ ولماذا؟".. "لماذا فعلت ذلك الشيء بتلك الطريقة؟".. "ألم تفكر في هذه الطريقة البديلة؟".. "كيف تغلبت على هذه المشكلة؟"
لا شك أنها طريقة زهيدة التكلفة تنعش الاتصال عبر الأقسام، من ناحية، وتشيع روح المرح لدى العاملين، من ناحية أخرى.
قام "إيد كارتر" فور توليه منصب رئيس مكتب "هارزا" الهندسي في شيكاغوبدعوة ١٠ موظفين، مرة كل أسبوع، لتناول الغذاء معه. لقد تمكن خلال ١٢ أسبوع من التعارف وإقامة علاقة شخصية مع آل فرد من مرءوسيه البالغ عددهم ١٤٠. هذا التعارف الشخصي أصبح بمثابة البنية التحتية التي جعلت الاتصال المزدوج والمفتوح هوالسمة السائدة في فرعه.
-  الاتصال المباشر
أرفع يدك عن القلم، ونح كل المذكرات والتعليمات جانباً، وأخرج من مكتبك وتحدث مباشرة إلى الذين آنت تهم أن تكتب إليهم. تبادل معهم الحديث وجها لوجه، وأدعهم لاقتحام مكتبك، اجعل للاتصال المزدوج مذاقا ونكهة لا  تمحى من الذاآرة. قد تلاقى بعض السلبية (منذ متى هذا الاهتمام بآرائنا؟..) أوالتوجس (لماذا يسألنا هذه الأسئلة؟) وسترى بأنهم يؤمنون بأن ( الصمت خير من الكلام..) ولكن، تشبث بسماع آرائهم، حتى يذوب الجليد ويشتعل أوار الحب بينك وبينهم.

المفتاح الثالث: المشاركة
تعريف الشريك حسب قاموس "ويبستر": "واحد من اثنين أوأكثر ينخرطون في مشروع واحد، يتشارآون في أرباحه ومخاطره". أما الموظف - حسب "وبستر" أيضا فهو: "شخص يقوم بتعيينه شخص آخر لقاء أجر يتلقاه أومرتب يتقاضاه".
تأمل البون الشاسع بين التعريفيين! ترى، لوخيرت بين أن تكون شريكا أوأن تكون موظف ا، فأيهما تختار؟ وتحت أي من هذين التعريفين تتمنى أن تعمل؟ هل تختار أن تكون محاط ا بمجموعة من الشرآاء أم بمجموعة من الموظفين؟
الأفراد الذين نما لديهم حس المشارآة يرددون تعبيرات مثل: "قامت شرآتي… بالنسبة لمنتجاتنا… نحن جميع ا…" وعلى النقيض فإنك تسمع الذين يشعرون بأنهم موظفون فقط يقولون: "هذه سياسة الشرآة... فقط لوكانوا يصغون إلينا... إنها مشكلتهم هم"!
إستراتيجيات المشاركة:  الإستراتيجية الأولى:
إسقاط الحواجز المعنوية:
كثير من المديرين ورؤساء الأقسام  ينخدعون بأهداف زائفة – كفرض  السطوة أوالمهابة - فيمعنون في تقسيم رعيتهم إلى مستويات إدارية كل منها يسيطر على المستوى الأدنى منه، وذلك تحت شعارات مختلفة مثل: التخصص.. المراجعة.. دقة التنفيذ.. الخ. من يصدق أن قسم الحسابات الذي يحتل طابقا واحدا في إحدى الشركات المشهورة يتألف من  ثمانية مستويات إدارية. في حين أن ٢١٥،٠٠٠ موظف موزعين في ١٤٠ دولة ويؤلفون شرآة عالمية  ناجحة ((ABB رأس مالها ٢٩ مليار دولار موزعين على ثلاث مستويات إدارية فقط!!
كيف ننتظر من موظفينا العطاء المخلص والأداء المبهر و نحن نقسم الأفراد إلى فئات وطبقات أولى وثانية وثالثة، ونقيم بينها سلسلة من الحواجز الوهمية؟! فئات تتمتع بأماكن انتظار خاصة لسياراتها، وتحصل بسهولة على الإجازات، ناهيك عن الامتيازات المادية… وفئات لا يتم تعيينها إلا بعد أن تجتاز بنجاح فترة الاختبار (الأشغال الشاقة)، وعليها آل يوم أن تثبت الالتزام بمواعيد الحضور والانصراف آي تتسلم آخر الشهر رواتبها المبتورة بمفور الرضا والامتنان!
إذا أردت حقاً أن تنسف هذه الحواجز، التي تعلى أبراج العزلة وتهدم جسور المشارآة، ابدأ بنسف أكبر حاجز معنوي: المستويات الإدارية المتعددة. فكلما زادت المسافة بين رئيس الشركة وبين موظفي الصفوف الأمامية، كلما زاد الحاجز المعنوي الذي ينمى داخل هذا الموظف الشعور بأنه "يعمل لحساب الغير". وإذا آنت تريد حق ا بناء المشاركة، فلماذا يجبر الموظف على تبجيل المديرين عند مخاطبة رؤسائه: "مستر".. "مسز"! "سيادة " و"سعادة"، ثم ترفع شعار " نحن أسرة واحدة وفريق عمل واحد" .. هل أعضاء الفريق الواحد أوالأسرة الواحدة ينادون بعضهم بــ "السيد فلان" و"مدام فلانة"؟! إن فرض الألقاب وغيرها من الرسميات والشكليات البالية ما هي إلا الجانب الظاهر من الحواجز التي نقيمها لنثبت لأنفسنا! أننا حق ا مديرون، والتي تخفى ورائها اشكالا أخرى من الحواجز – تستتر تحت مسميات مختلفة لحماية "صناع القرار" الذين يناقضون أنفسهم بتعيين خبراء ومستشارين يعكفون على وضع استراتيجيات لرفع المعنويات وسياسات لإزالة آثار العدوان الذي يقترفونه كل يوم!!
الإستراتيجية الثانية: انشر الأسرار
الشركات التي اعتنقت ومارست "الإدارة على المكشوف" تبشرنا أنه كلما زادت دراية الموظفين وتفهمهم للوضع المالي لشرآتهم، كلما زاد إيمانهم بأنهم شركاء لا مجرد موظفين يمكن استبدالهم بسهولة.
ما معنى أن ترفض الشركة إشراك الموظف في معرفة الأرقام المالية الحساسة؟: معناه أنها لا تثق فيه، وأن الموظف ليس أهلا لفهم هذه الأرقام، وانه ليس من اختصاص هذا الموظف أن يهتم بالمنظور المتكامل للشركة، فهويختص بالجزئيات فقط!
يرى "جاك ستاك"، رائد "الإدارة على المكشوف" أن المؤسسات لا يجب أن تقف عند حد إطلاع موظفيها على بيانات الإيرادات والأرباح والخسائر، بل يجب أيضا أن تعلمهم دلالات هذه الأرقام وعلاقتها بما يحدث يوميا في مختلف الأقسام. تلك هي أفضل الطرق التي يشعرون من خلالها أنهم شركاء  جوهريون في تحقيق الأرباح أوالخسائر، ومن ثم سنجني اكثر من مجرد إفناء الذات في العمل، بل ستتفتق أذهانهم عن أساليب مبتكرة استثمار المواهب والوقت والمواد، بطرق لا تخطر ابدا على بال "صاحب المال"!
- نشرة الأنباء
-  تقوم واحدة من آبريات شركات خطوط الطيران بعقد مؤتمر في باريس، مدته أربعة أيام لأعضاء مجلس الإدارة (تخيل التكاليف)، ويتصدر قائمة الأعمال بحث تسريح عدد ضخم من الموظفين(لضغط الإنفاق طبعاً ).
 -  قامت إحدى الشرآات العالمية بخفض رواتب ١٢٠ سكرتيرة، وقدمت في نفس الوقت، لطاقم المديرين (الذين تخدمهم أولئك السكرتيرات) علاوات بملايين الدولارات!!
-  يمنح مجلس إدارة إحدى الشركات العملاقة  حصصاً  وفيرة من الأسهم مكافأة للمدير الذي ينجح في إلغاء آلاف الوظائف ووقف عشرات من العمليات.
التعليق على الأنباء: في أيام اليسر تكتنز الإدارة الأرباح، وفى أيام العسر تحصد المكافآت والأرباح!
رأى السادة المشاهدين: مستحيل أن أمنح عقلي وقلبي وطاقاتي لشركة  أعلم أنها قد تصدر قرار ا بفصل عشرين من الفنيين لتوفر ٧٠٠،٠٠٠ دولار بدلا من أن تستغني عن واحد فقط من نائبي الرئيس يتقاضى  سنوياً ٤٠٠،٠٠٠ دولار مضاف ا إليها ٣٠٠،٠٠٠ دولار مكافئات يتقاضاها مقابل ما ارتكبه من أخطاء في التسويق.
الإستراتيجية الثالثة: معا في السراء والضراء
دعني الآن أهدى إليك هذه الباقة من تجارب رواد الشراكة: 
* "آوت باك ستيك هاوس": سلسلة من المطاعم تنتشر في مدينة تامبا الأمريكية. تشجع الشركة الأم مدير كل مطعم أن يصبح شريكاً حقيقياً. فهي تقدم له عقد عمل مدته خمس سنوات مشفوعاً بامتياز المشاركة في رأس المال بمبلغ،٢٥،٠٠٠ دولار (تقتطع من راتبه). توفر الشركة بذلك ١٠ % من السيولة التي يحتاجها الفرع، ويستفيد هذا المدير بمضاعفة دخله، كشريك في الأرباح، إلى ستة أضعاف، وذلك بافتراض حسن الإدارة والأداء".
* تكلف إدارة "تول آند داى"، الموظفين العاملين في مصانعها بأن يقوم كل منهم بتسليم أحد زملائه شيكا براتبه. الهدف من ذلك أن يعي كل فرد ويتذآر دائماً  أن ما يتقاضاه من مال هونتاج تعب وجهد الآخرين، وأن ما يتقاضونه هم هومن نتاج تعبه أيضا (نحن في سفينة واحدة).
* يطبق أحد فروع شركة زيروكس  منهج "إثابة الأداء الجماعي". فهي تخصص نسبة كبيرة مما يتقاضاه الموظف مرهون ا بما يحققه مجموع أفراد القسم معاً من نتائج تخص الجودة أوإرضاء العميل أوالوضع المالي. فإذا تعاون جميع الأفراد وحققوا هذه الأهداف يزيد دخل كل منهم قد زاد بنسبة ١٠٠ % ! هل هناك أروع من هذه الشراكة؟!
* تختار إحدى الشرآات كل شهر مجموعة من موظفي أحد الأقسام - "فريق الإسعاف بالهاتف" لتكون مهمتهم الاتصال تباعاً  بموظفي أحد الأقسام الأخرى (قد يكون في الطابق الأعلى أوحتى في ولاية أخرى) ويسأل كل منهم "ليتك تطلب مننا شيئين نستطيع أن نساعدك وزملائك من خلالهما!"
إذا ألفيت موظفيك قد دخلوا لا إرادي في غيبوبة طويلة مرجعها الشعور العزلة أوعدم الأمان، جرب العلاج بصدمات الشراكة!

المفتاح الرابع: إذكاء نزعة التعلم
* نعيش اليوم في عصر التطور السريع حيث تتضاعف المعارف والمعلومات التي تزخر بها الأرض كل خمس سنوات، لدرجة أن % 50 مما يتعلمه طلبة كليات الهندسة يبطل استخدامه في غضون خمس سنوات من تخرجهم! * المهارات الجديدة التي يتقنها العامل تصبح غير ذات قيمة بعد ٣ - ٥ سنوات!
كيف تواكب الشركات هذا السباق المحموم؟
يقول "مايكل براون" المدير المالي لشركة ميكروسوفت: "الطريقة الوحيدة التي تستطيع أن تنافس بها اليوم هي أن تحيل رأسمالك المعرفي إلى التقاعد قبل أن يقوم بذلك شخص آخر."!
التساؤل الخطأ هنا: كيف نلاحق أونبارى عقول منافسينا؟
التساؤل الوجيه: كيف ننافس أنفسنا؟.. كيف نذكى في كل فرد في المؤسسة نزعة القتال من أجل اكتساب معارف ومهارات جديدة بغية تحقيق طفرة في رأس المال المعرفي.
* كيف تشعل الفتيل؟
الإستراتيجية الأولى: امنحهم الأمن الوظيفي لا الوظيفة الآمنة
أحجية: ما القاسم المشترك بين هذه الشركات الثلاث العملاقة: "إيه تى آند تى" - "أللايد سيجنال" - "جنرال إليكتريك" ؟ من المؤآد أنه ليس نوع الصناعة، ولا السوق، ولا العملاء.
ولكنها تشترك في تطبيق السياسة التي تمنح موظفيهم الشعور بالأمان فيمنح هؤلاء بدورهم، لشرآاتهم، الولاء وقمة الأداء. لقد فطنت هذه الشركات أنها لا تستطيع أن تضمن لأي موظف وظيفة دائمة. وحتى لوادعت ذلك فإن الموظف لن يصدق. فأي لون من الكرم تستطيع الشركات أن تقدم لهذا الموظف ؟! إنها تقدم له "مستقبل وظيفي" Employability أي الوعد بإمداد الموظف ودعمه بكل الفرص المتاحة لتنمية مهاراته. فحتى لوتم إلغاء الوظيفة التي يشغلها، يمكن أن يتم تعيينه في قسم آخر أوحتى في شركة أخرى، ليس من باب الشفقة ولكن لأنه مازال يمتلك المهارة المطلوبة في مجال عمله.
شركة يحبها الموظفون!
"هوم ديبونت"
تخصصت "هوم ديبونت" منذ إنشائها عام ١٩٧٨ فى بيع المنتجات والخدمات المتقدمة التي يحتاجها المنزل العصري. وسرعان ما انتشرت متاجرها في ٣٠ ولاية أمريكية وثلاثة أقاليم آندية حتى أصبحت شرآة عملاقة قوامها ٨٠،٠٠٠ موظف موزعين على ٣٦٤ فرع ويبلغ رأسمالها ١٢٫٥ مليار دولار! لقد أصبحت بالفعل أكبر شركة تعمل في هذا النشاط، وفازت مرتين بجائزة مجلة "فور تشين" كأكثر شركة محبوبة في الولايات المتحدة. فكيف حققت ذلك؟؟
دعنا نتساءل أولا: لماذا ارتفعت نسبة الموظفين المتفرغين إلى ٨٠ % في حين أن ٨٠ % من موظفي الشركات المنافسة يعملون بنظام عدم التفرغ؟ أليس هذا مؤشر على أن الموظفون أنفسهم، وليس العملاء فقط، يحبون شركتهم، ويرتبطون بها ارتباطا وثيق ا؟ إذا أردت أن تعرف السر، فاقرأ معي بعض الركائز الأساسية التي يتعلمها الموظف الجديد فور وصوله ويتسلمها كعقيدة  تؤمن بها الشرآة وتمارس طقوسها: نحن:
نؤمن بأن الموظف إنسان / نجل العميل ونعتبره شريكا / نحترم زملائنا /
نحب ما نفعل / ونعترف بأخطائنا ونتعلم منها /
نطرح أسئلة ونقترح أساليب جديدة / نؤمن بقدرتنا على صناعة التغيير.
لقد كانت "هوم ديبوت" سباقة إلى اكتشاف القانون الذهبي الذي يغفله الكثيرون: إذا أرادت الشركة أن تبث في الموظفين روح التكريس المتقد نحو"رعاية" العملاء، فيجب أن تبدأ هي أولا بتكريس متقد بنفس القدر نحو"رعاية" أفرادها. سل أي من العاملين فيها أن يلخص سر تفوقها، سيقول لك:" عش الحب، وسوف يعقبه النجاح"!
إنهم يؤمنون أن المؤسسة التجارية هي في المقام الأول منظومة مجتمعية: مجموعة من الأفراد المختلفين، والذين يحتاج كل منهم أن يلقى الاحترام المبنى على الدور المتفرد المشرف الذي يستطيع أن يسهم به في إتمام هدف المؤسسة، الذي يكون بدوره هدف ا أعلى له شأنه ويستحق المعاناة المبذولة في سبيله.
كيف يعاملون الأفراد:
* المرتب الذي يتقاضاه الموظف يتوقف على خبرته الحقيقية لا على مرآزه أولقبه.
* في حالة الظروف القاسية، من حق أي موظف أن يحصل، على إجازة بأجر يمكن أن تمتد إلى ستة أشهر.
* يدرج كل موظف - الجديد والقديم - سنوي ا في مجموعة متنوعة ومتتابعة من البرامج التدريبية التي تكسبه افضل المهارات وتعرفه بأحدث التقنيات في تخصصه
* يتم عقد لقاءات وورش عمل ربع سنوية للإدارة المتوسطة والعليا لمناقشة وتداول "أخلاقيات الإدارة"
عندما قمت بأول زيارة إلى هوم ديبونت، آنت أنتظر في قاعة الاستقبال عندما دلف خارج ا من مكتبه رجل قامت السكرتيرة بتحيته: "هاللوبيرني"! اكتشفت بعد قليل أن "بيرني" هذا هورئيس الشرآة! فما رأيك في رئيس آهذا يناديه الموظفون بلا ألقاب؟ لقد علمت أيض ا أنه خصص لنفسه "مريلة" برتقالية اللون يرتديها عند زيارة أحد المتاجر التابعة لشرآته مكتوب عليها: "هاى.. إسمى بيرني"!!! هل يستطيع أي موظف أن يقاوم الوقوع في حب شركة يرأسها مثل هذا الرجل؟ وهل يمكن أن يكون العمل معه غير متعة حقيقية.

الإستراتيجية الثانية: تشجيع التعليم المستمر
هذه الفكرة ليست جديدة، ولكن المهم أن تطبق على الجميع. لقد استطاعت إحدى الشركات التابعة ل "جنرال موتورز" أن تتألق في الإنتاج والأرباح بفضل تطبيق هذه السياسة (برامج تدريبية مستمرة - منح دراسية – بعثات). لقد انخفضت نسبة تغيب الموظفين من ٢٤ % إلى ٣%. وارتفع  مقياس رضا الموظفين إلى ٩٠%.
أما مطعم "شين سان صو"، الياباني، فيطبق منهجا تعليميا شاملا لكل مرحلة عمرية. فهناك برنامج يبدأ مع من هم في الثامنة عشر من العمر وآخر يبدأ مع من هم في الخامسة والعشرين، وهكذا.. إذ إن فلسفة التعليم المستمر مبنية على مبدأ: "لا تطوير للمؤسسة بدون تطوير أفرادها."

مقترحات:
* اعمل على رعاية قسم جديد في المؤسسة: تحدث مع زملائك عن العلاقة المتبادلة بين دورك وأدوارهم، وعلاقة هذه الأدوار في مجموعها بتحقيق أهداف المؤسسة وعملائها.
* قم بتأسيس منتدى تحت اسم "أراهن أنك لا تعلم". دع كل عضويطلع بقية الأعضاء على إحدى الحقائق التي تعلمها حديث ا والتي لها علاقة بأي من قطاعات العمل سواء كانت محاسبية أوتسويق أوإنتاج أوقانونية.
* اعقد، في بداية كل يوم عمل، اجتماعا مصغراً وسريعاً (٥-١٠دقائق) يشرح فيه رؤساء الأقسام، كل للآخر، هدف محدد ا سيسعى لتحقيقه على مدار هذا اليوم. ثم اعقد في نهاية اليوم اجتماعا مماثلا يلخصون فيه ما تم من إنجازات، وما اكتسبوه من أفكار جديدة أواكتشافات.
* خصص أحد أجهزة الكومبيوتر في إدارتك لاستقبال وعرض عناوين الأنباء والنشرات التي تعالج قضايا الساعة. ضع جدولا زمنياً  دورياً يسمح بتخصيص وقت محدد لكل موظف ليجلس أمام هذا الجهاز ليستطلع ويستوعب ما شاء من تقارير أومقالات أوأنباء.
* اعقد حلقة شهرية لمشاهدة أحد أفلام الفيديوالتعليمية المختارة بعناية، واتبع العرض باستطلاع رأى العاملين: هل الأفكار التي يعرضها الفيلم قابلة للتطبيق في مؤسستنا؟
المفتاح الخامس: تحرير الفعل
"التمكين"! هي الكلمة السحرية التي نتشدق بها هذه الأيام، ومع ذلك تتعالى شكاوى المديرين من تعثر المشروعات وانخفاض المعنويات. لماذا؟ لأن النسر المسجون في قفص، تحوطه القضبان الحديدية من كل جانب.. لن يصدق من يصيحون به: "أنت حر.. أنت قوى.. أنت قادر على الطيران" ؟! إلى أي ارتفاع ستحلق به هذه الهتافات؟! كم من مرة يا ترى أودعنا نسور شركاتنا، بقصد أوبغير قصد، خلف القضبان؟؟ وكم من مرة هتفنا بهم: "التمكين..التمكين ونحن في الواقع نقول:
* "اتبع التعليمات"!
* "لا تنفق مبلغ ا يزيد عن ١٥ دولار دون إذن مسبق"!
* "لا تقدم على هذه الخطوة قبل أن أعطيك الإشارة"!
هذه هي القضبان التي نسجن المواهب داخلها. وعندما نتخلص منها تستطيع النسور أن تحلق فعلا وسترتفع وترفع معها الشركة إلى علوشاهق دون حاجة إلى هتافات تشجع على التحليق أوشعارات تحض على التحفيز. للأسف الشديد لا يوجد "برنامج للتمكين" تمت كتابته حتى الآن يمنح الموظفين بالفعل الحرية الحقيقية في تصرفاتهم وأفعالهم.
لقد غير أبرا هام لنكولن مجرى التاريخ عندما أصدر مرسوم تحرير العبيد وأعلن فيه:"كل من يصنفون في فئة العبيد، من الآن فصاعد ا، يطلقون أحرار". لقد كان ذلك مرسوماً اللتحرير، ولكنه ليس "برنامجا للتمكين". فالتمكين ببساطة يعنى "السماح". ولوأراد "لنكولن" أن يكتب برنامجاً  للتمكين لكان نصه كالآتي: "كل من يندرج تحت فئة العبيد سيسمح له، من الآن فصاعد ا، أن يتخذ قرارات محددة على المستويين الشخصي والمهني تتمشى مع أطر عامة وسياسات محددة بدقة ووضوح" .. ألا ترى معي أن هناك بون ا شاسع ا بين "الحرية" التي تعنى أن يطير النسر وقتما وكيف ما شاء وبين "التمكين" الذي يعنى أن نسمح للنسر بالطيران - رفعاً  لروحه المعنوية - لكي يفاجأ في غمرة انطلاقه بخيوط حريرية تكبله بلطف أسمها "سياسات العمل". لواختار لنكولن التمكين لا التحرير، لكان اسمه الآن قد توارى في ظلال النسيان.
الإستراتيجية الذهبية لتحرير الفعل: اكفل للجميع حرية المحاولة والخطأ:
عندما نمنح الموظفين حرية التجريب واكتشاف الجديد، و عندما يثابون على استخدام عقولهم، يتحول الالتزام إلى تفانى، ويتسامى الإخلاص إلى أعلى درجات الولاء. بعض المحاولات غير الناضجة ستخفق وبعض التجارب الهوجاء ستنهار، ولكن سنوات ضوئية ستظل تفصل بينك وبين منافسيك الذين لا يحترمون موظفيهم. لأن أغلبهم سيفضل التقوقع داخل شرنقة الجودة المتوسطة على أن يجازف بالتحليق في سماء التميز لا لشيء إلا خوفاً من دفع ضريبة  الفشل المؤقت! تخيل معي: كم من ابتكارات لم تولد وكم من أفكار خلاقة لم تخرج للنور، وآم من استراتيجيات عبقرية لخدمة العميل لم يطرقها أحد بسبب هذه العقدة: لعنة الفشل!

مقترحات للتنفيذ:
١. أعلن شهرياً  عن إجراءين أوتصرفين لم يعد من المهم الحصول على توقيعك أوموافقتك قبل القيام بهما. حث زملائك من المديرين أن يحذوحذوك.
٢. ضع تحدياً  أمام جميع العاملين أن تتفتق أذهانهم، عن فكرة عبقرية جديدة يمكن أن تحقق نتائج مذهلة إذا تم تطبيقها.
٣. قم مع الزملاء والمرؤوسين بتأليف قائمة تضم أهم عشر ممارسات تعوق تقدم الشركة. ثم ابحثوا سبل الحد من هذه الممارسات.
٤. شجع موظفيك على المحاولة والخطأ. علمهم أن لا يخجلوا من أخطائهم. واطرح هذا السؤال دائما: "ماذا ستفعل عندما تتعرض لنفس الموقف مرة ثانية؟”
٥. شكل فريقا مقداما مهمته نسف الإجراءات البالية والسياسات البيروقراطية العقيمة.
نماذج من الواقع:
* استغنت شركة "نورد ستورم" عن جميع اللوائح والقوانين البيروقراطية التي تحدد سياسات الشركة وأطر سير العمل، والتي تقع في مجلدين يقع كل منها في ٢٥٦ صفحة، واستبدلتها بما أسمته "القانون رقم واحد": "استخدم حكمك الصائب في كل المواقف. ليس هناك قواعد لإتباعها!".
* استطاع فريق المبيعات، المؤلف من ٢٤٠ فرد، في شركة "أمريكان اكسبريس" أن يحقق نتائج بيع باهرة بعد أن تخلص من الروتين العقيم واستبدله بقاعدة واحدة: "مارس عملك في أي مكان وفى أي وقت، ما دمت خارج المكتب!"
* تقوم شركة "هرشى فودز" بتوزيع الجوائز السنوية على الأفراد الذين يبدون الشجاعة في تفنيد عيوب "النظام" والذين لديهم الحمية للتبشير والدفاع عن فكرة جديدة يؤمنون بها.
* يقوم "آليكس ديللارد"، نائب رئيس شركة "ديللارد"، بزيارات دورية لفروع الشركة ال ٢٣٠ ولا يكل أويمل من مواصلة تشجيع مدير كل فرع على إتمام الصفقات التى يرى أنها تحقق أرباحا أعلى دون إتباع تعليمات المؤسسة بطريقة عمياء. لقد حققت "ديلارد" أعلى الأرباح، وذلك من خلال "تحرير الفعل".
* تسمح شركة 3M لموظفيها باستنفاذ ١٥ % من وقت العمل في تجريب مشروعات من بنات أفكارهم يؤمنون أنها يمكن أن تفتح أفاقا  جديدة لشركتهم، وذلك "من وراء ظهر إدارة الشركة!"
* عندما يحتار البائع في أحد متاجر شركة "تارجيت" في تحديد سعر سلعة فإنه يسأل العميل ببساطة إذا ما كان يتذآر الثمن، ويأخذ به إذا ذكره العميل بغير تردد!
* من حق أي موظف في مصنع "توليدو" أن ينفق مبلغ يصل إلى ٥٠٠ دولار على أي مشروع تجريبي يرى أنه يمكن أن يسهم في رفع كفاءة الإنتاج، وذلك دون الحصول على موافقات إدارية.
* وبتطبيق نفس الفكرة أعطت شركة "بوينج" لمهندسيها حرية اتخاذ القرار المناسب، داخل الموقع، وكانت الثمرة هي انخفاض المشاكل الفنية التي تخللت إنتاج طائرتها الجديدة بوينج ٧٧٧ إلى أقل من نصف المشاكل التي تعرضت لها طائراتها السابقة.
* تمنح شركة "ريتز آارلتون" (للفندقة) للموظف الصغير مسئولية اتخاذ القرار بإنفاق مبلغ يصل إلى ٢٠٠٠ دولار - دون أن يتعرض لأي مسائلة - على أي إجراء يراه ضروريا لإرضاء أحد النزلاء.
قد تبدوتلك الممارسات، نوعا من الجنون أوالحماقة. ولكن، كيف يكون شعور وأداء هذا الموظف الذي تمنحه شركته مثل هذه الثقة؟! ليس في نزاهته أوأمانته فحسب، بل أيضا في قدرته على اتخاذ القرار الصحيح.

التأليف: جيم هاريس